[百度网盘]组织心智字节跳动的组织创新

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1、字节跳动7年从0到千亿的跨越，创立时间：腾讯1998年，阿里1999年，字节跳动2012年；2、APP矩阵资讯：今日头条、懂车帝、懂房帝；短视频：抖音、火山、西瓜；社区：皮皮虾、多闪、悟空问答、半次元、图虫；教育：好好学习、gogokid其他：Lark海外办公套件，FaceU激萌3、海外业务腾讯：全球化办公室70+阿里：全球化办公室40+字节跳动：全球化办公室230+4、五万人的庞大团队依旧保持创新活力；看完背景资料，给我的感觉就是，互联网可以撬动整个世界，字节跳动打造了一个长长的棍子，并找到了支点。方向是个支点，资源是个棍子，大力撬动想要的，还需要趋势和创新；案例分析：组织创新、如何借鉴、深层次延伸思考；一、字节跳动的组织创新1、公司竞争力体现在产品，产品背后是技术系统，而技术系统背后是团队和文化，这是最基础的，也是最重要的，是我们的核心竞争力；2、组织在不同时期的关注不同：初创期企业关注的而是如何生存下来；高速发展期关注的是如何更好地组织运营；成熟期组织发展的焦点是创新二、克里斯坦森：组织心智的RPV框架-----资源、流程、决策价值观；1、初创期靠什么活下去？Resources资源，有人才、有技术、有渠道、有收入、活下来；2、第二阶段靠什么活下去？Process流程，公司成长以后，业务业务越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了，这是常用的是提高公司复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防出乱子、出问题；流程=提高效率=排斥变化如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时定义了无法完成其他任务的能力。3、第三阶段靠什么？指导原则/决策价值观It depends！Depend What？字节跳动的指导原则：追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业三、指导原则/价值观？OR流程制度？解决两难矛盾”的三部曲1、从现象到本质，两种管理方式的本质差异是什么？2、你的最终业务和管理特性目标是什么？3、两难之中选其一，进行系统化支撑。两难之中选其一，进行系统化支撑。只在有限的领域用详细流程制度，我们更愿意使用指导原则、价值观。我们告诉员工要做什么，而不是怎么做。这种方法成功的关键是找到合适的人，设置合适的授权和激励；进行系统化支撑提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识能力也很全面的人。如果招的人理解能力极差，那么公司的制度就得定的非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定的简单，简单成少数原则。和优秀的人做有挑战的事！更多的Context，更少Control的原则Context是有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多的人基于上下文Context做出判断，而不是根据指令来执行。人力成本Vs ROI（投资回报率）1、要提供最好的ROI（投资回报率）2、公司的核心竞争力是ROI的水平而不是成本水平。期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以要把重点放到提高年终奖的比例上。期权和年终奖的区别是：期权强调忠实服务年限。这是看投资眼光。而年终奖肯定过往，激励当下，共创未来。这是共同拼业绩。对于招聘，有个矛盾：真正牛逼的人不会为你打工。【Understand】：什么是真正的学习？寻门而入，破门而出，借假修真；抄又不抄，学又不学，矛盾共存；要学习宏观的视角，底层的逻辑。要模仿范式，不要模仿步骤，要学习虚的东西，做自己实在的东西。瞄准方向，深入探索，吸收内化；学招似招，似招非招，真假共修；【Surprised】：分析一个公司，其实有很多种视角，但首先你得有一个模型。通过一个模型、一副骨架来摸索，才能触摸到实在的东西。今天的组织创新，通过资源、人才、决策价值观的RPV三角框架非常深度、清晰的剖析了字节跳动，也让我领悟到分析一家企业的可操作范式。分析中，特别是对于两难问题的分析，我觉得我个人往往因为讨厌复杂，而常常简化流程，但又因为补上管理漏洞，不得不去制定相应的流程。这个矛盾解决的根本在于我们的整体系统提升和进化，只在一个层面做流程，只会越做越僵化。【Try to do】：1、运用RPV模型分析回顾自己个人的组织创新；通过自己掌握的资源、可调配的资源和自己所做的决策，有没有达到自己想要的ROI。在这个相互匹配的框架中，自己的那个部分薄弱；2、通过分析自身的RPV，努力提升相互匹配度，而不是仅仅提升自己的优势或自己想要的，要让三角关系协同进化发展。组织心智案例课像头条所处的行业是剧烈变化的行业，必须减少规则，保持组织灵活性，以适应业务的发展。——张一鸣 1字节跳动字节跳动成立于2012年3月，5个月后今日头条1.0版本上线。从零起步，到今天成为仅次于蚂蚁金服的第二大独角兽企业，估值将近千亿美金。何以至此？清华经管院的钱颖一教授采访张一鸣，张一鸣给出了答案：公司竞争力体现在产品，产品的背后是技术系统，技术背后是团队和文化，这是我们的核心竞争力。产品是用户感知，技术是实现产品的手段，团队是实现技术的中坚，文化是打造过硬团队的核心。同样是注重产品、技术领先的百度，在2012年的时候还如日中天，为何百度没有做出今日头条，而是字节跳动？字节跳动建立了一套鼓励创新的企业文化，才能打造了一批火爆APP。而百度，被自己固有的组织心智束缚住了。 2创新创新最难的不是创造新的，而是摆脱旧的。就像巴菲特常引用凯恩斯的话，困难不在于如何接受新思想，而是如何摆脱旧思想。成功的人往往会形成——理性的自负。看到的只是自己想看到的，不知道自己不知道。而且最危险的是，企业内没有一个公开、透明的文化，位高权重者不能接受质疑和挑战，这意味着每个人在自嗨，怎么能够应对变化？欺骗别人的人，最终也会被自己欺骗。每个人都应该力行谦虚，对知识诚实。创新的核心是人，激发人需要企业文化。以今日头条为例，就是极致的信息透明：1、所有的人可以看到所有人的OKR是什么，包括张一鸣；2、每两个月，CEO面对面、部门业务沟通双月会；3、鼓励直接回答问题，相互挑战。3思考人和人的差距，就是认知的差距。心智模式决定了一个人怎么想、怎么做。一个人能否持续进化，取决于能否认知升级。如何升级自己的心智模式呢？就像一个人，无法拉着自己的头发把自己拽起来，人很难自己颠覆自己。过去成功的经验，必然会成为拖累自己进化的桎梏。怎么办？一是借助外脑，二是独立分形。借助外脑就是外求。开拓眼界、开拓思路，接触新鲜事物，最重要的是去做。独立分形就是分形创新。独立出一块小团队，打造第二曲线，分形创新生长。Google公司给员工20%的自由时间，就是鼓励员工多去尝试一些短期看起来可能没有什么价值的事情，这就是创新的基础。对我们个人来说，每天是不是固定预留出20%的额外时间，去做一件新的事情，尝试一个新兴事物，学习一点新的知识？想创新，最好的方式就是打开自己，去做，去实践。走出舒适区，进入学习区，终身成长。